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海外建筑企业项目经理管理目标建模模型、评估方法和流程式问题解决方案

来源: 作者: 时间:2008-03-31【字号:
 

中地北非经理部副总经理 邵思成

 

  中国的建筑企业在国外承接了大量的工程项目,有的项目实施得好,有的马马虎虎,甚至很差。有很多国内的优秀管理人员到了国外后,因为环境、模式的大不同,长期不能适应,给企业造成了一些损失。国内的建筑企业管理相对比较成熟,社会分工较细,但是在我们驰骋的亚、非、拉等建筑市场中,绝大部分社会环境复杂,分工粗放。对于很多小型、中型的项目来说,粗放型管理并无大碍,但是现在中国建筑企业正在大踏步地向巨量的几亿美元以上和技术复杂难度大的大型超大型项目进军,精细化管理迫在眉睫。然而国内的或者西方的管理模式并不适合我们,如果学不好,将会是削足适履,阻碍企业的发展。通过在海外近七年的项目管理生涯,我创造了一种管理目标建模模型、评估方法和流程式问题解决方案,希望能在培养和培训海外项目经理方面有所帮助。

  一、管理目标建模模型

  前提是,一个项目已经组织完毕,项目经理的管理目标分为哪些方面,按照重要程度、发生时间顺序及相互逻辑关系建模如下图。总共有A~T20个大项,每个大项里有1~10个子项,合计200个子项。

 

  其中,A:工作范围管理:A1:岗位责任制,A2:工作界面,A3:调整方案,A4:交叉范围定义,A5:监督落实,A6:补位预备及实施,A7:对外通告,A8:权力限定,A9:独立范围外对话,A10:扁平沟通。

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